北京KNS科技贸易有限公司以终端战略与薪酬激励赢得竞争优势

北京KNS科技有限公司是一家科技贸易企业，成立于2003年。母公司成立于1996年，为一家即将上市的自动化系统集成商。
KNS独家经销美国FLOWLINE液位计，美国MONITOR物位控制仪表，欧洲NIVELCO料位测量仪表。多年来一直致力于为用户提供全面的液位、料位控制解决方案。历经多年来的技术积累，北京KNS科技有限公司已经成为业内知名的超声波物位专家，提供多种物位控制方案和近5000个规格的产品。
同时,北京KNS科技有限公司又是美国联合电器公司（UE）压力温度开关的中国一级代理商，意大利ISOIL流量计，美国Royce厂家污水监测控制仪表，德国P+F,MTL安全栅, 等产品的联合代理商。
通过调研，我们了解到KNS当前的主要优势
1、代理了较好的国外产品，在国内是总经销
2、有一套良好的CRM系统作为管理支撑
KNS当前的主要困惑
1、作为代理商缺乏很好的稳定感，没有自主知识产权产品，担心容易被厂家“一脚踢开”，某些厂家扩大了代理范围已引起核心产品销售额的降低
2、希望能够做大，但觉得有些无从下手
3、在销售组织上，区域划分，人员分工上面感觉很乱，但有的时候没有办法
4、工作感觉比较累，什么都要管
5、觉得员工的自觉性不够
6、可用人才较为缺乏

经过初步分析与整理，我们认为KNS面向未来发展迫切需要解决以下问题

1、通过访谈，我们能够感受到KNS的老总非常具有远见和战略眼光，而为了实现老总的战略意图，我们认为KNS应该在以下方面进行系统思考，并完成系统设计，这样才有利于公司的快速成长
2、思考清楚公司的盈利和经营模式
3、细化各类产品行之有效的销售模式
4、建立支撑公司未来发展的组织运行模式
5、用好现有人才，激发起现有人才的潜能
6、建立起绩效考核机制和薪酬激励机制，调动员工工作积极性

经过研究后，我们提出以下思路和解决办法：
一、思考清楚盈利和经营模式，是KNS能够立于不败之地的大前提

从老总的谈话中，我们能够感受到老总的最大担心在于所经销产品的代理权的不稳定性以及市场的不确定性；作为一个纯销售型企业，所代理的产品决定了企业的发展甚至是命运，而KNS目前对厂家缺乏有力的控制机制，从而易于出现“厂家增加代理商”而影响销售业绩的现象；从另一个角度而言，KNS的成长也取决于KNS能够代理的产品的品牌、品种以及产品“市场表现”，而这些往往说话权不归KNS；
因此，KNS需要思考的盈利模式在于如何能够有效地控制厂家以及如何将单一厂家对自身的影响降到最小化。
我们认为：
KNS需要一如既往地营造在某个或者某几个细分市场（目前选中在“物位计”）的品牌优势、渠道优势，这样才能有砝码与厂家进行谈判；另外，扩大代理品牌和品种，避免“鸡蛋放在同一个篮子里”，以降低单一厂家对自身的影响，当然，这对于销售的管理提出更高的要求；在合适的时机，推出自主品牌或自主知识产权产品。

二、作为多个产品的代理商，产品自身的特点、市场及客户的特点不同，都要求KNS能够建立起对多个产品销售的有效模式

无论是现在还是未来，KNS所代理罗干个品牌、若干种产品都有自身的特点，一种销售模式显然无法使得KNS做得最好
我们认为，KNS目前至少应该分析现有的品牌和产品的产品、市场、客户特点，寻找规律，建立起相应的销售模式
如果可能的话，KNS应该以自己的战略出发，主动而不是被动的寻找厂家，并使得所寻找到厂家的产品能够纳入到自己的销售模式中，这样方能取到规模效应，节省销售成本，提高企业盈利能力
产品有效销售模式的建立，能够进一步强化KNS在分销上面的能力以及影响力，提高与厂商的侃价能力
KNS的盈利模式和战略也需要通过有效销售模式的建立才能够落到实处
只有分析清楚各种产品的特点，建立了有效了销售模式，才能够据此建立起高效的销售组织体系

三、高效、严谨、灵活的组织体系，是保证KNS能够迅速扩张的关键，也是KNS在做大之前要实现成长过程中稳健经营的重点

如果没有一个好的组织体系，公司规模越大，带来的问题将越多，甚至可能会使得整个企业失控
因此，前瞻性考虑公司组织体系，不仅能够使得企业能够落实战略，将有效的销售模式落实到位，同时，还能够为大规模扩张做好准备
在组织体系中，建立合理的组织架构、分权集权关系以及相应的组织管控机制，才能够既有利于人员的成长，同时有利于企业家脱出具体事务思考更重要的战略问题
从与老总的谈话中，我们能明显感觉到KNS目前的组织体系还不是一个独立能够运行的体系，更多的依靠老总个人的监控，这必然导致，企业越大，企业家个人越累，而企业运行风险也越大

四、人才是企业最有价值的资源，人才的获得和使用机制是一个创业型企业必须关注的重大命题

企业除了要能够吸引人才，更重要的是需要有一个很好的机制能够使得人才获得施展才华的空间，在推进企业发展的同时，获得个人的成长
在人才使用上面，除了需要给予相应的物质回报，还需要给予机会和空间，更需要耐心的培育
在人才使用的机制上面，不应该光采取“相马”的方式，更应该采取“赛马”的机制，通过实现制定好的游戏规则来选拔人才，来决定每个人在公司的位置和权利以及享有的资源
KNS目前还没有建立起合理的人才使用机制，目前呈现的结果是没有人能够为老总分忧，其他人员基本上只能作具体工作
这种现状不利于企业的发育，如果不加以注意调整，会在很大程度上制约企业的发展

五、作为销售企业，在企业扩张时期，需要应用简单、直接、强有力的激励模式来刺激销售人员的神经，才能够所向披靡，成为自觉的战士

通过了解，目前KNS的薪酬激励基本上以底薪加奖金的方式进行，而且底薪占了比较大的比重，奖金发放没有明确的标准，更多的依靠事后的分析和领导的判断
这种激励模式的一种直接后果就是工作按部就班，使得人员缺乏销售工作所必须的“歇斯底里”和勇往直前的内在动机
因此，即使公司对销售人员的工作提出种种要求，但是，表现出来的结果还是销售人员缺乏积极性，内部出现抱怨情绪，主动销售效果不佳等等现象
我们认为，KNS的激励模式必须要与创业阶段这个特点相结合，需要将激励机制做得直截了当，让每个人有一个稳定的预期，能够计算出自己的工作能够带来多少收益，在必要的时候，应该将业绩好与坏的薪酬差距拉大，以刺激销售人员的正确的攀比神经
在薪酬激励的基础上，适当的加入全面的考核指标，引导出员工的合理行为
在竞争的市场经济时代，“只有偏执狂才能生存”，这是一个真理

经过这个项目，我们认为项目成功的关键是：

1、重视可操作的有实践意义的建议方案,而非理论模型；
2、充分利用现有的知识和经验,尽快洞察关键发展机会；
3、思路创新,方法灵活；
4、客户对项目进展及项目成果的关注和掌控程度；
5、与KNS充分及坦诚的沟通,及时清除障碍；
6、按时交付研究成果、沟通项目进程；
7、在项目指导委员会的领导下,不断讨论可能的结论,随时准备改变研究方向。